De menselijke factor binnen ondernemingen met persoonlijke dienstverlening is steeds belangrijker. Goede mensen zijn echter schaars over de gehele wereld. Daarom betalen bedrijven steeds hogere salarissen om medewerkers aan te trekken, te motiveren en te behouden. De beloning volgt steeds meer de prestaties van de persoon, het team en het gehele bedrijf. Als het bedrijf het goed doet, delen de aandeelhouders en de medewerkers de winsten. Als het slecht gaat, voelen beiden dat in hun beurs.
De eisen die we stellen aan de personen nemen wel steeds toe. Waar vroeger grote functionele afdelingen uniforme taken uitvoerden en strikt omschreven takenverdelingen kenden, werken nu kleinere klantgerichte teams. In deze teams voeren de personen allerlei verschillende taken uit. Dit maakt het werk aantrekkelijker, maar stelt wel hogere eisen aan de mensen. In vele beroepen maken verder nieuwe computer programma's zoals Lotus Notes, het gemakkelijk om samen te werken met collega's met tot voor kort ondenkbare doeltreffendheid. Hierdoor vervallen vele ondersteunende taken en kan de productiviteit van het gehele team sterk stijgen.
De manier waarop bedrijven deze productiviteitsstijging belonen, zegt veel over de manier waarop ze naar de eigen onderneming kijken. Een goede beloning staat echter haaks op de trend om kosten te verlagen. De enige weg uit deze tegenstelling is flexibele beloning: bonussen gekoppeld aan de prestaties van de persoon, het team en de gehele organisatie.
Flexibele beloning richt bovendien de aandacht op de behoeften van de klant. Door het belonen van de meest winstgevende activiteiten 'de werkzaamheden waar de klant het meeste voordeel bij heeft' slaan we een brug tussen de persoonlijke belangen van de werknemer en die van de werkgever. We belonen prestaties in plaats van alleen senioriteit.
Senioriteit is meer dan alleen leeftijd. Het vertegenwoordigt de opbouw van het bedrijf in het verleden. Dankzij de inzet en risico's van de starters, bestaat de onderneming in de huidige vorm. Als beloning hiervoor ontvangen de oprichters en de werknemers die langer van vijf jaar in dienst zijn aandelen in het bedrijf.
De bedrijfscultuur richten we hiermee op de belangen van de klant. Goede dienstverlening leidt tot tevreden klanten en nieuwe opdrachten. Veel opdrachten leiden tot hogere winsten. Hogere winsten leiden tot hogere salarissen. Langdurige inzet voor de klant, het bedrijf en de collega's leidt tot een extra beloning. Hiermee versterken de belangen van de klant, de onderneming, de eigenaren en de werknemers elkaar in positieve richting.
Het meten van de prestaties is echter niet eenvoudig. Wat meten we: inspanning of resultaat? Persoonlijke of team prestaties? Hoe kunnen we samenwerking en inzicht belonen? Wat we ook doen, de meetpunten moeten eenvoudig zijn en een direct verband hebben met de werkwijze van de personen. Medewerkers moeten nadenken over de wijze waarop ze daadwerkelijk beter kunnen werken en niet over hun papieren taakomschrijving zoals vroeger gebruikelijk was.
Geld alleen houdt personen zelden lang bij een werkgever. De werkgever moet naast een goede beloning uitdagende banen aanbieden, ze onderdeel maken van de bedrijfsfamilie en het gevoel geven dat ze tot de top behoren. Mensen werken ook voor een positie, status en aanzien.
Op basis van deze gedachten is de ideale beloning van een niet beurs genoteerde organisatie:
Basisgedachten uit: The best...and the rest The Economist 8 mei 1999 en Incentives:
Pay purview The Economist august 28 1998)
Datum laatste inhoudelijke wijziging 10 juni 1999.
Did you see an error? Mail us. We are grateful to you.